2018年，距离孔令博离开北大，创立奥琦玮已有近12个年头。在这12年里，孔令博领导的奥琦玮从最开始凭借电子菜单获得各方关注，顺利获得二千万融资，到后来经营遇挫，公司一度陷入破产和举债发工资的两难选择中，孔令博用一年的时间终于又用针对连锁餐饮企业服务的SaaS模式杀回了餐饮市场，这一次，找对了方向的奥琦玮一路披襟斩棘，接连拿下了云海肴、将太无二、小南国、嘉禾一品等连锁餐厅，跟客户一起探索和拓展服务，现在已经为西贝、德克士、蜀王、Pizza Express、乡村基、味千等超过10余万家门店提供企业级软件服务。孔令博用五年多的时间证明了当时选择SaaS模式服务连锁性餐饮企业的正确性。

　　从2012年餐饮SaaS企业兴起，大多数创业企业将目光对准小微餐饮企业，前期迅速起量，然后再用量来做增值服务或者做下一轮融资。这一逻辑看似正确，因为To C 市场已经无数次证明了流量为王的这一现象。但是奥琦玮的创始人孔令博却认为中国餐饮行业同欧美相比非常不成熟，小微企业死亡率高，留存率低，因迅速上量的小微企业的数据就没有延续性，因此供应链等增值服务就无法更好的体现。时间也证明了当初很多选择小微客户的软件服务商也逐步从服务小微客户转向服务大中型连锁客户。但是从小微切换到连锁企业的模式是有门槛的，孔令博认为，这个门槛不是技术和资本，而是是否真正理解客户的需求，并将这种理解转化成能够通用的产品。

　　孔令博认为，餐饮领域企业级服务的三个矛盾：需求多，服务高，预算低，因为国内餐饮行业软件服务上都不好做，奥琦玮也曾被业界冠上了“又慢又重”的帽子，因为他们的团队需要跟客户一起探索和开发适合的产品和服务，这有时需要几周的时间，跟针对小微企业一天可以开拓多个小微企业的速度相比，的确是慢了些。但是时间再次证明，用这样“又重又慢”的模式反而另辟蹊径，做出了 “业务产品各异，后端数据统一” 产品模式称，具体来讲就是根据客户的不同业务场景，去做独立产品，然后用独立产品去满足客户的独立需求，然后再用云端数据库，把这些产品线的数据都拉回来，给客户提供一致化的数据支持和分析。这样的一套体系，客户提出新的需求，产品可以很快相应。既可以保证产品跟业务线彼此之间的独立性，又可以支撑客户业务线上的创新。

　　奥琦玮在过去5年多时间跟客户一起不断探索，成长，开发出了多个SaaS管理系统：

　　? 微生活会员管理系统 –消费者终身价值管理工具

　　? 喰星云供应链管理系统 –稳定简化采购流程专家

　　? 喰星云云巡店管理系统 –连锁客户门店经营要素的督导专家

　　? 喰星云外卖电商系统 –连锁客户外卖平台效率提升工具

　　? 喰星云人力管家系统 –员工生命周期管理工具

　　? 轩亚食品安全管理系统 –监控企业食品安全督导专家

　　? 喰星云云财务管理系统 –连锁客户财务管控支撑平台

　　? 连锁收银系统包含以下产品：餐行健经典版、餐行健品智版、智慧快餐—奥琦玮智慧快餐、轩亚、祥云

　　奥琦玮此前先后获得红杉资本A轮和B 轮融资，今年年初又获得美团点评领投C轮融资2亿元人民币，目前是国内估值最高的餐饮信息化解决方案服务商。在中国这个靠资本可以迅速改变行业规则的国度，奥琦玮背靠美团的资本和流量，是否可以迅速统一战场?其他财团又是否会虎视眈眈迅速杀入，用资本砸出另一个巨头?

　　对于餐饮行业未来的发展趋势，很多业内资深人士也认为中华饮食文化博大精深，菜系菜品数以万计，因此在中国不会出现欧美一样连锁餐厅一统江湖，占据市场60%的份额。小微企业以后依然可以靠匠心来占据一片广阔的天地。然而，从数据可以看出，国内百强餐饮企业的市场份额正在逐年快速增长，而小微餐饮企业也因频频曝光的地沟油等食品安全问题而失去了民众的信任，因经营不善或房租等成本高涨而关门的小微餐饮企业也不鲜见。中国餐饮市场的未来究竟何去何从?

　　带着这些问题，我们走进奥琦玮，与孔令博进行了一次深度沟通， 以下为孔令博与作者的对话实录，作者进行了不改变原意的整理。

　　作者：目前市场很多互联网公司通过免费或低价的服务来迅速积累用户撸羊毛的模式都成功了，为什么您认为在针对to B餐饮企业，这一模式就行不通了呢?

　　孔令博：尽管说今天to B to C这一类的概念被频繁提起，已经变成一个特别没有真实含义的热点词汇，但是to B和to C的模式在本质上是不一样的。比如我刚才已经举过一个例子，to C的用户我可以通过免费低价来吸引他们的，因为他们有持续的消费能力，是吧?即使用户在几个公司或者平台间来回转换，他们的一次次的重新选择也成就了这些公司，对不对?因为这些公司依然有海量的用户，他们的模式就是用低价格让这些群体成为高频用户，用户选择也无非就是一个月一次，一周一次，还是一天一次，仅此而已。因为就消费这一端里面，C端客户个体的存续趋势一直存在，留存率高，所以你就可以通过一些诱惑的手段，吸引大量消费者首先成为你的用户，然后在他们身上挖掘深度的价值。

　　但是在企业级服务领域不是这样的，因为企业级服务领域的生命周期不取决于物理因素，而是取决于小微企业的经营状态。然而在当下，很多小微企业很容易死亡了。那小微餐饮企业死亡后，即使你前期用低价快速地为他提供了服务，但是明年它们就不在了，总是要不断补新，留存率特别低的话，那么这个服务本身就没有什么延续性。所以说用互联网思维去做企业级的客户群体，在底层逻辑上就错了。

　　底层逻辑错了，那就没有办法走下去。而且这些判断只能用事实来证明，因为人们陷在自己的逻辑里面，不愿意主动跳出来。

　　作者：那奥琦玮是怎样的模式呢?

　　孔令博：我们的定位是为连锁餐饮企业提供企业级的软件服务，而且我们的定位早期的时候是不被认可的。很多人批评我们这个模式太重了，而且比较慢。

　　因为我们需要跟客户一起去深入的了解他们的业务流程体系，不能简单的就靠低价或者免费就能够迅速拉升客户数量。举个简单的例子，很多夫妻店的小店面买个收银系统，这个事情一个小时差不多就谈下来了，特别快。但是面对一个有20家-50家店的连锁企业，你不去了解他的业务流程体系怎么能做得了呢?

　　作者：那您是怎么发现并且坚持这样的模式的呢?

　　孔令博：其实这也是从失败中想清楚的方向和模式。

　　我是从2009年开始创业做电子菜单，后来2012年我们把钱都烧完了。那会儿要么让公司破产，要么就得想法让公司活下去。我当时就做了一个决定，无论如何一定要让这个公司活下去。但是我又不知道公司未来的发展方向是什么，我们也不是说做电子菜单失败马上就知道要做软件的。因为不知道下一步要搞什么，但是我又想让公司活下去，对大家有个交代，所以我当时也需要一段时间想清楚公司的业务的底层逻辑。

　　我对投资人说，如果你们决定离开，那我一年以后还本再付10%的利息，如果你们选择留下，就再给我一点时间。

　　我对员工也很坦诚，告诉他们公司没钱了，如果他们选择离开我会理解，如果留下来我也肯定会发你们工资。当时我有100多个员工，最后留下来跟我一起坚守的只有30多个人。而且我当时是借的月息5%的高利贷发工资，因为我就要看我们自己的能力到底是什么水平，并且到底是哪个地方出了问题，就这么坚持了一年的时间，最后终于等来了我们的机遇。

　　2012年国八条出现以后，国家限制高端消费，使得大体量的高客单价的饭店迅速倒闭，然后把很多的资金和人才都释放给了民生性餐饮。而民生性餐饮想要挣钱，必须得要有规模，连锁企业开始蓬勃发展。比如过去可能一家店营收就可以一个多亿，但你要做民生性餐饮，你只有开出了50家店，才能够做到一个多亿。所以市场机遇就来了。

　　我在北大研究过软件发展战略，我知道软件一定是服务于管理的。只要连锁门店规模变大，你就一定需要管理，管理就一定需要软件工具的支持。我们等于做了一个判断，然后就坚持进去做软件了，服务这些连锁性企业。

　　作者：如果当时的政策没有出来，或者出来的更迟一些，您还会有现在的选择么?

　　孔令博：即使那时候政策没有出来，我们也会坚持做软件服务于连锁性企业。因为我们想清楚了很多的道理。第一，既然是做软件，软件一定是服务于管理，什么样的人需要管理的，什么样的企业需要管理，一定是连锁性企业需要管理。一些夫妻老婆店，他们其实靠自己的精力就可以管控好所有的损耗，他自己看看就好了。但是你要有50家店、500家店的时候，如果没有一个系统记录数据的话，你就没有办法做管理。

　　举一个简单的例子，麦当劳、肯德基他们在六七十年代时都已经发明了连锁的收银体系，他们就不得不记录这些数据，对吧?之前是靠表格、单据对吧，这也是管理的一部分，他们只是今天通过电子计算机把这些单据升级成电子的信息了，仅此而已。所以说我们第一个判断软件是服务于管理的，但什么样的企业需要管理，只有连锁企业需要管理，所以肯定要坚定的去服务于他们。

　　当然了还有一个更现实的问题，在那个时候我们第一段创业失败亏很多钱，所以在13年的时候，我们就想试试靠自己不拿融资能不能活下去。很显然只有连锁企业有付费能力，小微企业没有付费能力，这也是另外一个我们坚定地做连锁企业的原因。

　　我们的第二个观点就是所有的数据有了3-4年的延续性才算有价值。如果数据本身没有延续性，再大的数据库都没有什么延伸价值。再回到我之前提到的例子，你今年服务了10万个小微店面，但这10万个小微店面，明年再看已经死了六七万。然后你过去这一年所积累的交易数据都是没有什么价值的。因为他企业主体死去了，已经不复存在了。

　　所以说只有当你服务的餐饮企业能够有3-4年的交易数据，这个数据才是有意义的。大数据不仅仅在于大，还必须要有时间上的延续性，如果没有时间上的延续性，这就会有问题。想清楚这些之后，我们从第三年起，就坚定不移的要去做连锁性的企业。

　　未完待续，更多内容请见专访第三篇